在文化產(chǎn)業(yè)體制改革方面，雖然云南正在嘗試一些新的做法，并且在個別地方已經(jīng)有了起色，甚至被外界冠之為“云南現(xiàn)象”。然而，這種叫好不叫座的成功造勢與產(chǎn)業(yè)發(fā)展之間卻有著看得見的差距。比方說，云南連一個在全國叫得響的有實力的文化類企業(yè)都找不出，云南文化產(chǎn)業(yè)核心競爭力低下依然是個尷尬的事實。
從劇本資源還是民族演藝人才來看，省屬6大院團有著很多優(yōu)勢，但如何把這些優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為生力，破體制桎梏是最好的方式。盡管有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在省屬6大院團改制方面早有共識，但究竟怎么改改成什么一直難以痛下“殺”手。應(yīng)該說，從事業(yè)單位性質(zhì)改為公司化運做的企業(yè)性質(zhì)，從吃財政飯到自主創(chuàng)業(yè)，6大院團的人員應(yīng)該更有自由選擇的意愿，劇團人才誰不想更有用武之地？在廣闊的市場空間里自由打拼，誰想窩在體制的狹窄空間下看領(lǐng)導(dǎo)眼色行事？不過目前最大的難題是：財政缺乏為六大院團墊付改革成本的決心！
事實上，從改革開放三十年來的歷史經(jīng)驗來看，每一項改革每一輪改革最后都是普通群眾都為改革承擔巨大成本，如高房價高醫(yī)療高教育、下崗失業(yè)、收入增長緩慢、貧富分化、行業(yè)壟斷、吏治腐敗等等。如何讓普通老百姓分享改革的成果，如何讓財政為改革支付一些改革成本或者對普通群眾為改革分擔的成本進行“補償”，應(yīng)該是以后各項體制改革的基本出發(fā)點。
當然，這涉及到財政體制的改革，屬于全國性的通病，云南一向缺乏吃螃蟹的勇氣，可以理解。不過今年既然云南提出的建陽光政府的執(zhí)政新思路，就該首先從財政體制改革上著手，否則，陽光政府就難以成為真正意義上的“陽光”，所謂的文產(chǎn)改革也就難以從根本上動其筋骨。因為作為一種民主法治的公共財政體制，意味著政府的任何一項收支活動都是公開透明的法律活動，而為改革支付成本，當是公共財政體制向公眾分享的必然轉(zhuǎn)變。
其實，這種財政思路的轉(zhuǎn)變早在2006年遼寧就嘗試過，比如遼寧省財政系統(tǒng)集中了一部分國有企業(yè)稅后利潤、國有控股參股企業(yè)股息紅利、特別是國有股股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益等，專項用于振興老工業(yè)基地的企業(yè)改革成本支出。
于云南而言，6大院團本身有改制的需要，而財政也早有讓其脫離的意愿，但改革不意味著自己成了甩手掌柜就可以不掏一分錢，這顯然對6大院團也是不公平的。云南財政的責任在于：如何在改革過程中實現(xiàn)新老分開，把老人養(yǎng)起來，把新人推進去，讓新人在新體制內(nèi)為改革成功順利施展手腳，財政如何為新體制的演藝企業(yè)支付開張成本以及在稅收實行優(yōu)惠和扶持。
上海大劇院是個探索成功的改制典型，成立上海大劇院藝術(shù)中心，從國有資產(chǎn)管理方面理順院團產(chǎn)權(quán)關(guān)系，改變劇場、劇團、演藝公司分散獨立、各自為政的運行機制。在內(nèi)部運營模式上，藝術(shù)中心繼續(xù)保持劇場與院團國有性質(zhì)、獨立建制和法人地位。
當然，云南本身具有更大的優(yōu)勢，倘若在財政支付改革成本的情況下，讓6大院團從公司化股份制方面著手，個人也可以以演藝的知識資本參股，組建云南最有實力的劇團大企業(yè)，然后以資本運作手段，把云南印象、麗水金沙全部收購，逐步實現(xiàn)優(yōu)勢資產(chǎn)整體上市，那么云南的龍頭文化企業(yè)自然應(yīng)運而生。
當然，這種宏大的改革涉及整個國有資本與民營資本的股份以產(chǎn)權(quán)改造，需要財政付出巨大的利益犧牲，但從發(fā)展云南經(jīng)濟扶持云南龍頭企業(yè)來看，一旦成功，這種改革成本必然將以劇團企業(yè)的改制成功而逐步回收。問題是：云南財政有這么大的膽量嗎？
所以，我認為，省屬6大院團的改革倘若財政不愿意支付改革成本的話，那么這種事業(yè)單位性質(zhì)的劇團將永無出路。（昆明張三）
（責編：李艷）
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