亞投行經歷了年初外交領域內的所向披靡之后，開始進入緊鑼密鼓的籌備階段。正當發(fā)起國正在新加坡聚集商議后續(xù)事項的當口，美國主導的世界銀行與日本政府分別宣布了重大投資決策。前者宣布將在未來三到四年內向印尼增加110億美元的投資，后者則宣布了1000億美元加碼亞洲基礎設施的計劃。1000億美元，正是亞投行的注冊資本金。兩者都可以說是大手筆。

不管是有意還是無心，亞投行必然面臨著與一眾多邊超主權機構的競爭。好生意就那么多，誰搶到算誰的。雖然地球上可能沒有更大更高端的生意了，但這個平臺上的生存邏輯和淘寶開店差異不大，比拼的不外乎也是管理、產品，以及全過程中的客戶體驗。

我們盡管有四萬億外匯儲備，但這不足以成為我們有恃無恐的理由。要是拿誰手里美元多作為高下評價的標準，那么美聯(lián)儲直接秒殺一切機構了。更何況，亞投行的成立并不是為了彰顯我們“人傻錢多”。亞投行至少在目前已經定下來初始的資金規(guī)模。這意味著運營將在這樣的規(guī)模前提下開展，而不是很任性地把外匯管理局的賬戶當成瞎作的本錢。

所以問題在于，亞投行如何在亞洲獲得獨特的競爭力？在這樣的語境下，我們自然想到競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特為企業(yè)競爭開出的三劑基礎藥方：低成本、差異化和集中競爭。

亞投行的核心業(yè)務是給亞洲新興市場國家提供貸款進行基礎設施建設，那么“低成本”簡單說就是“低利率”。盡管這一向是我國鞋帽箱包等出口商品獨步全球的秘訣，但是能否套用在借錢給巴基斯坦修路等項目上存在疑問。如同我們個人理財一樣，低利率一般對應著低風險——最近余額寶的收益率肯定比不上A股。那么問題來了，面對同一個項目，大家都是一樣的風險，亞投行怎么能做到利率比別家要低呢？一種辦法是我們的資金成本比較低，這就需要亞投行在國際上立起來自己的“金字招牌”，讓全球投資者都愿意低息把錢借給亞投行；另一種辦法是用其他方面的綜合收益來補貼，比如給亞投行相關國家一些外貿特惠權之類的，等等。

差異化則提出另一種要求。國內企業(yè)找銀行貸款，找不同銀行有多大差異，真的很難說。企業(yè)從工行從中行拿到的都是人民幣，全套服務基本大同小異。但在國際上我國可以利用國內多年開展的基礎設施投資經驗作為加分服務，向外推廣。國內“鐵公基”項目搞了這么多年，工程管理經驗十分豐富，何不隨著亞投行走出去，為塔吉克斯坦和越南提供咨詢服務呢？同是亞洲國家，中國經驗更具備本土化特性一些。

至于細分領域競爭的策略，可能不適用于航空母艦式的亞投行，但不妨作為一種戰(zhàn)術考慮。中德英法等一眾成員國在不同亞洲國家有著不同的影響力，在不同的基礎設施行業(yè)建設上也有各自的獨到之處。一種統(tǒng)籌的辦法就是集中優(yōu)勢兵力在少數(shù)國家或者少數(shù)行業(yè)進行突破，深深地扎到一個細分領域中去，然后再求擴散。一旦形成這樣的幾個“根據(jù)地”，那么亞投行的“存在感”就不用頻繁去“刷”了。同時，在這個過程中，寶貴的貸款管理經驗也能夠積累起來。

但無論是采取哪種戰(zhàn)略，我們都需要非常清醒地認識到，亞投行在世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等老一代玩家面前得虛心學習。世界銀行成立于1944年，亞洲開發(fā)銀行成立于1966年，都各自積累了幾十年的經驗。亞投行可能需要經過長時間的學習，才能夠與這兩家在業(yè)務上一較短長。因此在這個意義上，我們可能短期之內還談不上多么激烈的競爭。能夠利用這些先行者輸出的人才和做事方法踏踏實實開張，就已經算是不錯。尤其是，亞投行創(chuàng)始成員國眾多，做事都要商量著來，很多意見可能和中國經驗沖突。如何理順內部決策流程，形成合力，將是亞投行的第一道考驗。