3.嚴格考核，樹立制度權威

一是層層分解目標責任。將年度HSE工作目標，層層分解落實到每個崗位，使HSE工作融入到各崗位的日常操作中，將目標責任的落實作為評估各級管理和操作人員績效與能力的重要依據(jù)。二是強化績效考評管理。重點考評事故控制、隱患治理、HSE標準化體系推進、重復性問題等指標，把考核結果與責任單位的工資勞務費總額和管理人員的工資績效掛鉤。對超額完成下達指標的按相應績效等級進行獎勵?？己朔秶采w到每一個崗位相關員工，實現(xiàn)HSE目標責任的層層分解落實，有力保障了公司實現(xiàn)年度HSE目標。三是量化事故管理衡量指標。建立與國際（OSHA）接軌的事故統(tǒng)計標準和績效記錄，預測事故發(fā)生的機率和環(huán)節(jié)，研究落實防范措施，共享事故經(jīng)驗教訓。同時，納入公司異常指標管理，指標一旦超過設定值或達不到要求值，即以醒目的紅燈及時提醒，并進行異常原因分析，為決策者和管理層提供參考依據(jù)。2012年，每百萬工時考核事故率為0.14、可記錄傷害事故率0.29、工作日損失率1.3，均在正常值范圍內。

福建石油采取“滲透式教育，養(yǎng)成式管理”的培育模式，通過意識培養(yǎng)--行為養(yǎng)成--制度權威確立三步曲，讓員工時刻處于安全氛圍的環(huán)境中，使安全意識成為人的條件反射，廣大員工逐步由“要我安全”轉變?yōu)椤拔乙踩?、“我會安全”，自覺、自愿、自然地將“安全做成習慣”，確保了公司的安全運營。

三、有的放矢、嚴格要求，延伸安全防線

（一）強化承運商安全管理

承運商的安全管理關系到庫、站安全和配送供應，也是極易引發(fā)重大事故或事件的HSE關鍵控制點。為此，我們主要從如下3個方面強化其HSE管理。

1．合同化管理

與承運商簽訂5年以上的中長期承運合同，使承運商在車輛硬件投入、人員管理上建立長期規(guī)劃的服務理念。公司專門在HSE標準化體系中設置了《車隊安全管理程序》，在與承運商簽訂合同前對其進行評估，并將評估結果是否符合公司HSE管理標準作為簽訂承運合同的前提條件之一。在合同執(zhí)行期間，公司有權對承運商進行績效表現(xiàn)和實施方式控制，不符合要求則視為違背合同。